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构建领导力的10条原则

发布于2020-05-28
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领导力不是领导特有的能力,不是领导者,也要学学领导力。

管理者追求成果,而非成功;管理者首先是责任,而非权利。管理十律,就是管理者追求成果、承担责任的十条守则。

第一律:做自己的CEO。德鲁克说,知识工作者要做自己的CEO。你是自己的员工,更是自己的老板,要对自己的人生负责,为自己制定战略并执行。
第二律:既要计划,又要梦想。计划是地图,梦想是指南针。计划让梦想脚踏实地,梦想让我们仰望星空。没有计划可能走不动,没有梦想可能走不远。既有梦想,又能把梦想转化为行动计划的人,是积极的梦想者。长远的成功,属于积极的梦想者。
第三律:学而时习之。这句话有三个关键词:学、习和时。学指的是模仿、效法,习指的是实习、实践,时指的是适时、合时。学习是学加上习,习并非复习、温习,而是实习、练习,是实践。
第四律:用人所长。(用人所长则天下无不可用之人)
第五律:管理你的上司。要见上司之长、识上司之异、急上司之急。
第六律:别把顾客当上帝。要重视顾客,就要进行向外走动式管理,要重视不满的顾客、矛盾的顾客、愤怒的顾客,要抓住狂热的顾客。伟大的公司,是驱动市场的公司,走在顾客的前面。
第七律:把员工当人。如果把员工当人,应该激励他们、尊重他们、培养他们、关心他们。
第八律:超越利润。
第九律:动员群众、解决难题。两种问题:技术性问题和变革性难题。两种责任:管理和领导。
第十律:修炼领导力。三项动员群众的修炼:密切联系群众、讲故事、当老师;三项解决难题的修炼:从失败中学习、反思、深思;两项自我修炼:认识自己和成为自己,这是前面六项修炼的基石。


第一律,做自己的CEO
在《卓有成效的管理者》一书中,他给出了管理者的又一个定义:“在一个现代组织里,如果一味知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一味管理者。”
因此想当管理者的员工,追求的不应该是权力和职位,而是责任和成果;那些身处所谓“管理层”的经理人,如果不承担责任,没有创造成果,也不是管理者。
管理一共有五个维度:向下——管理下属,向上——管理上司,水平——管理平级,向外——管理顾客、供应商等外部利益相关者,还有内向——管理自己。
在每个维度上,你管理的都不是具体的人,而是关系。(多连接)

德鲁克总结自己对管理学的贡献:“管理人员的传统定义是拥有下属的人,而我的贡献是,我把管理定义为取得成果的人。”
《领导者》一书中,通过对许多领导者的研究,总结出四种领导力策略:通过愿景管理注意力,通过沟通管理自己,通过定位管理信任,通过积极的自我认识和沃伦达因素来管理自己。第四点强调的就是领导者要管理自己。
沃伦达因素:专注于积极的目标的能力,把精力倾注在任务上的能力,而非向后看、为过去的事件寻找借口。其实就是学习,因为任何学习都要经历一定程度的失败。
领导者专注于积极的后果,而非失败的风险。

我该贡献什么?不是问我想贡献什么,也不是问组织要我贡献什么,而是问我该贡献什么。要考虑到三个方面的因素:一是形势的要求;二是基于自己的长处、做事方式和价值观,怎样能做出最大的贡献;三是什么样的结果影响深远。
第五级领导者打造这样一个组织:在他们离开之后,业绩还能持续。
曾子每天多次问自己:“与人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?”我帮别人做事,有没有尽心尽力?我跟朋友交往,有没有诚心以待?我教别人的东西,自己有没有亲身实践?


经营自己分为自我处理、自我管理和自我领导三个层次。时间管理在自我处理的层面,是自我管理的起点。要事管理在自我管理的层面,是自我管理的核心。愿景管理在自我领导的层面,是自我管理的终点。另外还有一个层面——心态管理,相当于航船的燃料,为时间管理、要事管理和愿景管理提供动力

第二律,既要计划,又要梦想
没有计划的管理者走不动,而没有梦想的管理者走不远。
50%法则:先把你的目标减少50%。你不是打算从明天起每周健身两次吗?先改为一次。
这样你自己的计划更容易实现,增强自己的信心,用一个小小的成功,来帮助自己慢慢养成做计划、定目标的习惯。
我们在做每一件事情的时候,都得考虑到傻瓜——因为事情到最后总是由一些傻瓜来完成。
管理大师查尔斯·汉迪强调说,在S曲线上另起一条S曲线,是持续增长的秘方
梦想是长远的目标。梦想往往没有时间限制,是一个长远的目标。也许它永远不能实现,但是它永远指引我们前进的方向。
同时,梦想又是现实的。梦想的现实性,跟计划的现实性不同。计划的现实性,指的是“可以”做到;梦想的现实性,指的是“可能”做到。
梦想指引我们行动。我们不是平白无故地拥有梦想。我们拥有梦想,是要梦想指引我们的行动。
梦想是用来行动的,这是积极梦想的核心特点。所谓的积极心态,指的并不仅仅是乐观,而是乐于为创造更加美好的未来而采取行动。



梦想就是“色”,就是激情,使得我们有方向,有动力;计划就是“戒”,就是自制,使得我们有所不为而且有所为,有行动,有专注。梦想+计划,就是色+戒,就是激情+自律。

第三律,学而时习之
罗伯特·卡茨说管理者有三大能力:技术能力、人际能力和概念能力。
不管组织是否要求你学习如何学习,你自己必须学会如何学习。
学习的两大原则,原则一:学习是实践。管理者在实践中学习。原则二:实践要适时。两个要求:(1)在适当的时候付诸实践,这是学的目的;(2)在适当的时候,不要盲目实践。违反这个要求,就会落入“习”的两个陷阱:
第一个陷阱,是学而不习。
第二个陷阱,是学而乱习。

经验+反思-=知识
本尼斯说,反思也许是我们学习的关键方式。管理者需要从经验中学习,但是经验只有经过反思,才能形成知识。
第一个公式最重要:经验+反思=知识,经验本身不是知识,只有经过反思才能形成知识。
第二个公式是:经验+难题=难题
第三个公式是:知识+难题=解决方案
所谓的知识型经验,就是通过反思形成了知识的经验。
爱默生的问题告诉我们,学习有两种。一种是从经验中学习,通过反思自己的行动结果——不管是失败还是成功——而形成知识。另一种就是向别人学习,通过模仿学习,也就是企业界说的“对标”。
你最近学到了什么?
要提高情商,先要了解情商。其实,情商的概念很简单,包括对内对外四个方面:一是自我意识,即了解自己的情感的能力;二是自我管理,即控制自己情感的能力;三是社会意识,即了解别人情感的能力;四是关系管理,即影响别人情感的能力。
丹尼尔·戈尔曼,自我意识包括情感的自我意识、准确的自我评估和自信;自我管理包括自我控制、值得信赖、责任心、适应能力、成就导向和开创精神;社会意识包括移情能力、组织意识和服务导向;关系管理包括想象力、影响、育人、沟通、催化变革、建立人际网络、管理冲突、团队精神和合作意识。
戈尔曼情商“五步法”:
第一,搞清楚自己想当什么样的人。
第二,听取反馈,了解自己现在是什么样的人。
第三,设计一个明确的填补差距计划。
第四,反复不断地练习,直到成为自觉行为。
第五,从他人那里寻求反馈和评估。
主观情商的大脑边缘系统的特点,只有靠大量反复不断地练习才能提高情商。也就是说,提高情商就像弹钢琴,通向成功的唯一道路就是练习、练习、再练习。
实际上,提高技术能力和概念的道路同样是:练习、练习、再练习。也就是说,学习必须学习。
咨询顾问要卖的,管理者要得到的,不是一套一套方案,而是方案实施后的效果。
三人行,必有我师。我们要学习的不是他们给出的答案,而是他们的思考方式。我们要的不是金子,而是点金术。
德鲁克说,无他——问对问题而已。他的学生又问:怎样才能问对问题呢?德鲁克说,无他——带着无知去而已。

第四律,用人之长
用人之长有三大要点:见人之长,见人之异,育人之才。
真正严格的上司,是在问“这个下属能做什么”之后,要求他必须做到。
组织用人是为了完成任务,必须以任务为中心,而不是以人为中心。
白金汉说,识人之异要了解三件事:长处和短处、“扳机”、学习的风格。优秀的管理者了解清楚下属的优势和短处后,把注意力集中在优势上。如果下属成功,他会告诉下属,其成功不是因为勤奋刻苦,而是发挥了优势。如果下属失败,他要么归结于外部因素,要么说因为下属努力不够。总之,不要让下属怀疑自己的优势。优秀的管理者要建立下属对自己优势的信心。(学习,对待孩子也应该这样,孩子比下属更需要优势的信心)
吉姆·柯林斯特别提出了一条“帕卡德定律”:公司增长的速度,不可能持续超过该公司人才的增长的速度。这个定律是柯林斯总结的,但是这个观点是惠普公司的共同创始人戴维·帕卡德说的。
当队长,是说“我跟你一起做”;当拉拉队长,是说“你做的很好”;当教练,是说“我教你做”。教练是三个角色中最重要的。
最容易损伤团队士气的事,莫过于主观容忍属下二流的工作成果。
当教练的第一个层次是“管教”,做三件事:训练、规范和考核。
当教练的第二个层次是“说教”,做三件事:沟通目标、具体指导、提供反馈。
当教练的第三个层次是“身教”,做三件事:亲身示范、言行一致、创造成果。
做教练的第四个层次是“请教”,做三件事:打开自己、打开他人、打开团队。
当教练的第五个层次是“传教”,做三件事:灌注意义、团队修炼、以人为本。
在传教的层次上,“教练”不仅仅是传教士,还是“老师”。“教练”是注重胜负的,对教练的考核标准是比赛的成绩,而衡量老师的标准则是学生的成长。

第五律,管理你的上司
你的上司的长处是什么?短处是什么?这是你要搞清的两大问题。然后再问自己:我怎样做,才能帮助上司发挥其所长?我怎样做,才能避免上司暴露其所短。
职位越高,管理上司越重要。

沟通你的目标:
让你的上司知道你想要什么,首先让上司放心。一个让人捉摸不透的下属,是最让上司担心的。
你还要让上司知道你能做到什么,让上司对你有信心。
沟通你的目标,也是要得到上司的反馈。让上司知道你正在做什么,他才能告诉你这些事情是否符合他的需要。还有一个重要目的,就是让上司知道你需要他在哪些方面帮助你。


第一种下属尽管最有价值,但是在组织中并不多见,因为往往被误认为是第二种下属,因而被冷落、被排挤、被解雇。而第三种下属往往被提拔、被表扬、被重用,所以在组织中,一般是第三种下属过剩,第一种下属紧缺。
经理人要做这样的上司:保护、鼓励第一种下属,警惕、远离第二种和第三种下属。如果在组织中没有第一种下属,这个组织时不健康的,其发展是有局限的。


经理人面对第一种上司,可以做第一种下属。面对第二种上司,可以选择做任何一种下属,当然最安全的选择还是第三种。除非你遇到了第一种上司,下属最好的选择是不批评。本尼斯发现:“大多数组织的一个悲剧,就是人们即使知道领导者在犯错误,也会听之任之。”

第六律,别把顾客当上帝
管理大师德鲁克说:企业存在的唯一目的,就是创造顾客。
家得宝的创始人抓住了最该抓住的那群顾客:那些本来想要成为、也可以称为你的顾客,但是却因为各种原因没有成为你的顾客的人。
狂热的顾客是真心喜欢,他们会穿越整个城市去光顾一家餐厅,会大力对他人推荐。
最高境界的营销,是“驱动市场型”——开创一个全新的市场,或者重新定义旧的市场,包括:革命性的产品创新,如索尼的walkman;颠覆性的产品创新,西南航空公司;重新定义旧的行业,星巴克。

第七律,把员工当人
工作本身给员工带来的成就感、意义感和自我实现感,是对员工最重要的激励。
人有理想,因此需要——激励;人有个性,因此需要——尊重;人有知识,因此需要——培养;人有情感,因此需要——关心

罗伯特·斯滕伯格认为爱情有三个成分:亲昵、激情和承诺。只有亲昵,那就是喜欢。只有激情,那是迷恋之爱。只有承诺,那是空洞之爱。亲昵加激情,是浪漫之爱。亲昵加承诺,是伙伴之爱。激情加承诺,是虚幻之爱。三者都有,才是完美的爱情。

第八律,超越利润
德鲁克《管理的事件》,在企业家采取行动满足这些需求之后,顾客才真的存在,市场也才真的诞生,之前的需求都只是理论性的需求。(创造顾客、市场)
如果我们知道企业的目的是创造顾客,那么测量的对象就是企业是否创造了顾客,测量的目的是为了继续创造顾客。
一个人一辈子,做一件事情对社会大众有贡献,对国家民族、对整个社会,都是一种贡献,这才算是事业

第九律,动员群众解决难题
领导力的核心是动员群众解决难题。
管理大师德鲁克说:“对领导者的唯一定义是有追随的人。”担任了领导职务,你只有下属;只有把下属变成了追随者,你才成为真正的领导者——也就是领袖。
领导不是领袖的时候,两者有以下的区别:领导有下属,而领袖有追随者;领导运用权力,而领袖运用影响力;领导安于现状,维持秩序,而领袖与时俱进,迎接变革;领导追求地位,而领袖追求成果;领导发布命令,说“给我上”。而领袖以身作则,说“跟我上”;领导抓权,让自己伟大,而领袖授权,让众人伟大。

经理人的责任重大:既要管理,又要领导。既要维持你的企业和团队的正常运作,又要带领你的员工挑战现状,实现变革。
技术性问题还有一个特点,依靠权威解决
解决变革型难题依靠的不是权威,而是群众
领导者的核心是动员群众解决难题,其实包含两项任务:一个是短期的任务,动员群众解决某个具体的难题。另一个是长期的任务,提升群众和自己解决难题的能力。

第十律,修炼领导力
所谓领导者,就是动员群众解决难题的人。
美国西点军校的领导力模型是三个英文单词:Be,Know,Do。Be——你是什么样的人——可以看做品格。Know——你知道些什么——可以看做知识。Do——你会些什么——可以看做技能
如果一定说领导力是能力,那么领导力是两大能力,分别对应领导力的两项任务,一是动员群众解决某个具体难题的能力,二是培养他人和自我提升的能力,显然,这不是可以包教包会的能力。

领导力不可以教,但是可以修炼。修炼,相当于我讲过的学习的“习”,强调的是实践。修炼是长期的实践,修炼是从一点一滴做起的,更重要的是,修炼是不轻松的,甚至是痛苦的,因为修炼的内容往往是违背我们本性的。
人的本性是喜欢听赞扬、听好话,而领导力修炼要求我们听忠言逆耳,甚至要培养唱反调的人。人的本性是遇到失败觉得灰心丧气,而领导力的修炼要求我们把失败当做财富,遇到失败依然从容,甚至为失败而高兴。
比走动式管理更重要的,是“提问式领导。”
先人后事,它们让正确的人上车,再决定车开向何方
管理大师德鲁克说:“任何处于领导位置的人,所能做的最重要事就是问自己什么是必须做的,并且要保证这些必须做的事情能被他人所理解。”德鲁克强调了两件事:询问和倾听。其实询问和倾听是一件事。如果你不会提问,你也没有做到倾听。

密切联系群众,还有一个特别的做法:培养唱反调的人。

有三种故事,是领导者必须讲的故事:“我是谁”的故事,“我们是谁”的故事和“我们向何处去”的故事。领导者用“我们是谁”的故事界定自己的价值观,给自己的思想注入感染力和权威性,并且和追随者建立起信任的情感纽带。领导者用“我们是谁”的故事界定组织的价值观,指引和激励员工。领导者用“我们向何处去”的故事指引愿景,界定组织的目标以及实现目标的途径。
领导者的故事,不能没有“我”,但不能只有“我”,必须从“我”发展到“我们”。
……我们终将有一天获得自由……(未来,任何有力的语言都是着眼未来,而不是现在)
用行动讲故事。
在组织中的任何层级,一个人要想成为领导者,必须是一个老师。如果你不是在教别人,你就不是在领导。就是这么简单。
德鲁克将伟大的老师分为两种。一种是天赋型的,自己天生就带着热情,并用这种热情去感染学生。另一种是教学法型的,他们为学生设计学习过程,在学生的身上看到热情。天生的老师可以通过自我改进成更好的老师,以方法为主的老师则有一套几乎人人适用的学习法。事实上,天生的老师再运用一点教学法,就可以成为伟大的老师,也可以成为无所不能的名师。

当老师不是提供答案,而是培养学生解决难题的能力

从失败中学习。德鲁克说过一段意味深长的话:“我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上,因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是,没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误,并且改正错误。”

必须对失败进行反思,才能从失败中学习。
不仅对失败要反思,对一切经验都要反思。
本尼斯《成为领导者》的中心假设就是:领导者是那些能够充分表达自己的人。第一,他们知道自己是谁,知道自己的长处和短处,以及如何取长补短。第二,他们知道自己想要什么,知道如何与别人沟通自己想要什么,以获得别人的合作和支持。第三,他们知道如何实现自己的目标。(深度需求)

认识自己只是手段,成为自己才是目的。认识自己,然后成为自己。
堂吉诃德认为自己是一个骑士,他就做骑士该做的事情。“这是一种态度,表明一个人并不因为期待好的结果才做出伟大的行动。你做出伟大的行动,因为对你那样的人是适当之举。这样的愿景有它的局限,但是对于伟大的领导者来说非常重要”。
领导力的修炼其实就是人生的修炼。乔治也说,修炼领导力,“回报不仅是成为更好的领导人,而是度过一个充实的人生”。

知行捕手:进乎道创始人,南开大学MBA

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